設(shè)計(jì)單位承接工程總承包所具有的優(yōu)勢

工程總承包項(xiàng)目較傳統(tǒng)施工總承包模式是在更前期確定承發(fā)包關(guān)系，確定承包價(jià)格（固定總價(jià)合同形式）、或確定價(jià)格的確認(rèn)方式、依據(jù)和原則（單價(jià)合同形式或定額下浮率形式），因此這就需要承包方在沒有深化方案或詳細(xì)圖紙的情況下，對客戶需求有比較清晰的理解，最大限度地響應(yīng)客戶要求，只有這樣才能更好、更順暢地執(zhí)行項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

一、較早獲取市場信息

設(shè)計(jì)單位能夠較早地獲取市場信息項(xiàng)目啟動設(shè)計(jì)咨詢工作先行。可以利用設(shè)計(jì)和咨詢業(yè)務(wù)積累的大量經(jīng)驗(yàn)案例，更容易追蹤新客戶投資趨勢，對客戶需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客戶真實(shí)信息需求。通過對客戶需求的理解快速“拿出”方案，以便客戶能更容易直觀快速確定最終目標(biāo)方案。

二、利用專業(yè)優(yōu)勢落實(shí)客戶要求

與施工單位相比，設(shè)計(jì)單位先期快速出方案更有優(yōu)勢，能夠較深刻地了解項(xiàng)目理念、投資目標(biāo)、項(xiàng)目定位等，并能很快把業(yè)主需求通過設(shè)計(jì)方案“表達(dá)”出來，從而也更容易與客戶建立信任。

設(shè)計(jì)單位具有項(xiàng)目投資估算和初步設(shè)計(jì)概算的優(yōu)勢，因?yàn)樵谶@些階段沒有可供詳細(xì)算量的圖紙等依據(jù)，只能靠設(shè)計(jì)的配合進(jìn)行估算（量和價(jià)），這些是施工單位不易做到的。

三、 更易保持項(xiàng)目決策的連貫性

保持項(xiàng)目投資決策等的連貫性項(xiàng)目前期的投資（咨詢）決策，對后面的實(shí)施會有較大影響，甚至是方向性的影響。傳統(tǒng)項(xiàng)目操作模式，每一階段都是單獨(dú)一個(gè)委托，每一階段的投資思路、項(xiàng)目定位甚至經(jīng)驗(yàn)積累等這些影響最終方案的因素都有可能發(fā)生變化，到最終實(shí)施時(shí)與最初的想法和要求已經(jīng)發(fā)生較大變化。

設(shè)計(jì)單位有較多專業(yè)優(yōu)勢并且也更容易參與早期項(xiàng)目的咨詢策劃、設(shè)計(jì)等工作，也就更容易較好貫徹執(zhí)行項(xiàng)目決策、解決設(shè)計(jì)方案的前后連貫性問題，從而能較早把對客戶理念、思路鎖定并往下推進(jìn)。

設(shè)計(jì)企業(yè)承接工程總承包業(yè)務(wù)

存在的不足之處

一、項(xiàng)目成本核算能力

由于沒有可參考的施工圖甚至沒有詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)企業(yè)在投資估算或概算方面有優(yōu)勢。然而，正是因?yàn)槿鄙僭敿?xì)方案或圖紙等支撐，再加上目前也沒有權(quán)威、成熟的前期（可研或方案）階段報(bào)價(jià)計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)格式，因此，投標(biāo)報(bào)價(jià)難以達(dá)成發(fā)承包雙方穩(wěn)定的信任。這也正是為什么雖然相關(guān)政策鼓勵(lì)工程總承包（EPC）項(xiàng)目采用固定總價(jià)合同形式，而事實(shí)上現(xiàn)階段項(xiàng)目更多地采用了成本加酬金或定額下浮率合同形式。

工程總承包報(bào)價(jià)是個(gè)動態(tài)的綜合因素，不簡單地是一個(gè)數(shù)字準(zhǔn)確與否的問題。項(xiàng)目實(shí)施時(shí)成本投入策劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、如何管理和籌集項(xiàng)目資金等都是互相影響的因素。

圖1工程總承包成本結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)咨詢和項(xiàng)目管理成本C1、工程實(shí)體成本C2、總承包項(xiàng)目理論利潤R1。設(shè)計(jì)企業(yè)是以C2在競爭，施工企業(yè)在以C3競爭。在固定總價(jià)招標(biāo)又是以價(jià)格為主要決定因素的定標(biāo)情況下，施工企業(yè)更具有價(jià)格競爭的優(yōu)勢，更加上施工企業(yè)擁有實(shí)施資源（各種勞務(wù)合作商）、長期合作的大宗材料供應(yīng)商等，在后面成本策劃和實(shí)施中更有底氣，甚至可以通過掌控的這些資源對項(xiàng)目進(jìn)行墊資實(shí)施，這恰恰都是設(shè)計(jì)企業(yè)所不具備的。

二、全過程設(shè)計(jì)服務(wù)理念有待提升

設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)相比，更具有方案優(yōu)化的能力。但往往因?yàn)槿鄙俸笃诂F(xiàn)場實(shí)施過程的經(jīng)驗(yàn)，對方案相對保守，成本節(jié)約意識不強(qiáng)，更易出現(xiàn)缺少項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性、可施工性等考慮。習(xí)慣于前期與業(yè)主溝通完成后一次性出完圖“交”給實(shí)施單位（施工承包商）就結(jié)束設(shè)計(jì)工作，很少關(guān)注后續(xù)事務(wù)。

而施工承包商從承接項(xiàng)目開始，直到項(xiàng)目結(jié)束進(jìn)入尾保階段，一直在客戶面前“貼身”服務(wù)，增加了與客戶之間的粘性互動，更了解客戶緊迫需求，從而在后期與客戶更容易建立良好關(guān)系、形成互信，也更容易及時(shí)了解客戶后續(xù)投資意向，這恰恰是設(shè)計(jì)單位所欠缺的。

三、資金管理人員結(jié)構(gòu)有待提升

設(shè)計(jì)單位對設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理比較完善，但缺少后續(xù)施工落地的管控經(jīng)驗(yàn)、管控制度，現(xiàn)場施工管控人員。要搭建適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)管理模式的組織架構(gòu)體系、管理制度，甚至人員結(jié)構(gòu)建設(shè)。施工方案的策劃、安全措施的管理、物資采購的管理、項(xiàng)目成本的管控、質(zhì)量的管控等，每一項(xiàng)所包含的內(nèi)容都比以往單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)復(fù)雜的多。

如果采取聯(lián)合體承包模式，簡單地分工，各做各的業(yè)務(wù)（即設(shè)計(jì)和施工各自執(zhí)行），就起不到工程總承包應(yīng)有的優(yōu)勢，也無助于承接工程總承包業(yè)務(wù)能力的提升。

設(shè)計(jì)企業(yè)承接工程總承包業(yè)務(wù)

需要進(jìn)行的轉(zhuǎn)變和提升

一、轉(zhuǎn)變工作意識

工程總承包模式下的設(shè)計(jì)任務(wù)覆蓋從前期設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收的整個(gè)項(xiàng)目階段。因此，設(shè)計(jì)工作重心是從前期理解項(xiàng)目意圖一直到項(xiàng)目實(shí)施完成，即施工階段也依然是設(shè)計(jì)要關(guān)注的重點(diǎn)，甚至要更加重視。設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣、經(jīng)濟(jì)性、可施工性是始終要貫徹的理念，加強(qiáng)從前到后的密切關(guān)聯(lián)有助于項(xiàng)目實(shí)施，尤其是“可施工性”是工程總承包中設(shè)計(jì)要重點(diǎn)考慮的，“畫”出的線就要想著如何落地。

設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣關(guān)系總承包項(xiàng)目是否盈利，要有限額設(shè)計(jì)的意識和能力，要有價(jià)值優(yōu)化的工作過程。因此，工作量較過去更大、更繁瑣，這就需要轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)服務(wù)意識，改變和增強(qiáng)設(shè)計(jì)服務(wù)理念。

二、加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力

設(shè)計(jì)企業(yè)要培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)營模式或操作模式創(chuàng)新的能力，具有提升項(xiàng)目盈利能力模式的創(chuàng)新。另外，要非常注意服務(wù)的快速反應(yīng)意識，建立項(xiàng)目質(zhì)保團(tuán)隊(duì)，質(zhì)保不是簡單地“上傳下達(dá)”，要急客戶之所急，站在客戶角度思考問題，快速獲得客戶信任和認(rèn)可，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)增強(qiáng)對客戶的粘性，建立開展二次經(jīng)營的思路，變被動應(yīng)對為主動積極作為。

三、解決人員、知識體系、管理制度問題

解決人員結(jié)構(gòu)、知識體系、管理制度建設(shè)問題編制適合自身特點(diǎn)、適合所處行業(yè)特點(diǎn)的項(xiàng)目管理操作手冊、規(guī)程，并在實(shí)施中不斷調(diào)整、完善，任何一套“現(xiàn)成的制度、手冊”都不能完全照搬使用。

設(shè)計(jì)單位除了文件體系的建立，還要有決心對現(xiàn)場施工管理能力進(jìn)行提升，打通項(xiàng)目管理鏈各層關(guān)系，尤其是現(xiàn)場管理如何落地問題。另外，對深入一線的管控能力提升也是重中之重，只有通過施工現(xiàn)場的實(shí)踐操作才能掌握第一手的數(shù)據(jù)資料，并從不斷的操作中積累資源，進(jìn)而形成良性循環(huán)。

四、 加強(qiáng)資源庫建設(shè)和商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

設(shè)計(jì)企業(yè)即使擁有雙資質(zhì)，也無法只靠自身力量單獨(dú)完成項(xiàng)目實(shí)施，要注意進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，建立長期、穩(wěn)定、可信任的合格供應(yīng)商資源庫，這是控制成本、提高管控效率、提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力的必然要求，這不是一個(gè)短期行為，是不斷積累的過程。

建立企業(yè)成本指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行企業(yè)定額測算研究和編制。依靠有效積累提升管理能力，進(jìn)而提高市場競爭能力。單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)控相對簡單，多數(shù)是成本交付之后在施工過程中才暴露問題。

近些年市場上各方對履約的重視，設(shè)計(jì)保險(xiǎn)市場在不斷發(fā)展，很多時(shí)候設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)也可以通過設(shè)計(jì)保險(xiǎn)來規(guī)避。而工程總承包項(xiàng)目無論從利益相關(guān)方數(shù)量、時(shí)間跨度、合同金額大小（與設(shè)計(jì)比）、涉及面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，這對設(shè)計(jì)出身的設(shè)計(jì)企業(yè)來說，挑戰(zhàn)是顯而易見。

五、資金資本管控能力的提升

事實(shí)上，相比于過去純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)來說，承接工程總承包業(yè)務(wù)資金大進(jìn)大出已經(jīng)變成業(yè)務(wù)特點(diǎn)的一部分，要適應(yīng)這種情況，管理好資金流。現(xiàn)金流管理也絕不是簡單地看好“手中錢”，要有投資、融資的意識和能力。而且，資本運(yùn)作的能力、融資能力絕不是因?yàn)槠髽I(yè)缺錢才去做。工程項(xiàng)目實(shí)施有階段性特點(diǎn)，資金的進(jìn)出不是一個(gè)均等平行線，會有波峰和波谷，公司也要有一個(gè)相對穩(wěn)定的資金池應(yīng)對日常收支。

但對于支出高峰時(shí)，要有渠道隨時(shí)“融”到資金以備不時(shí)之需；對于何時(shí)出現(xiàn)支出低谷要有預(yù)判和管控能力，并且又要有理財(cái)?shù)囊庾R和能力，把多余的資金用于理財(cái)投入，避免閑置浪費(fèi)。因此，這是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是企業(yè)風(fēng)控的需要。

總之，設(shè)計(jì)企業(yè)要在工程總承包業(yè)務(wù)的承攬中占有一席之地，必須始終圍繞如何提高競爭力，始終以客戶需求為中心思考問題。提升自身競爭力需要不斷提升方案能力、成本控制能力以及服務(wù)意識和思路的轉(zhuǎn)變。真正發(fā)揮自身優(yōu)勢，取長補(bǔ)短、不斷積累，設(shè)計(jì)企業(yè)做工程總承包業(yè)務(wù)將大有可為。

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