EPC總承包模式的特征

一、項目建造周期較短

在整個建筑工程施工過程中，EPC總承包模式都極大地方便了總承包單位對整個建筑工程開展統(tǒng)籌規(guī)劃，同時促進設計、采購和施工環(huán)節(jié)高效連接，簡化采購和施工環(huán)節(jié)的流程。

例如，設計部門在開展設計工作時，必須考慮施工時間、施工難度等帶來的影響；施工人員在進行施工操作時，必須加強與設計部門的交流與溝通，明確施工細節(jié)，保證施工質量。總而言之，EPC總承包模式支持多部門共同協(xié)作，從而加快施工進度，縮短施工周期。

二、減少內部協(xié)調的工作量

在 EPC總承包模式中，業(yè)主可以與參建各方進行協(xié)調溝通，在提高設計方案的科學性、合理性的同時，防止設計、施工、分包等參建單位互相推諉責任，從而有效減少內部協(xié)調的工程量，進而讓業(yè)主放心將時間和精力投入籌劃資金、外部協(xié)調等工作中，最終保證建筑工程項目的順利開展。

三、實現全面管控

EPC總承包模式能夠充分發(fā)揮出建筑工程項目的社會價值和經濟價值，同時有效激發(fā)設計人員與施工人員的積極主動性。

在此過程中，設計部門可以通過優(yōu)化成本分配方案、施工方案與采購方案來幫助建筑企業(yè)實現對建筑工程項目的全面管控。

EPC總承包模式下

項目管理的現存問題

一、施工與設計相互分離

在傳統(tǒng)的項目承包模式下，施工與設計處于分離狀態(tài)，這兩個環(huán)節(jié)分別由兩個不同的部門負責。項目開展過程中，這兩個部門往往存在交流較少、溝通不暢等問題，并且二者都以自身利益為出發(fā)點開展各項工作，難免存在意見不統(tǒng)一的情況，致使施工進度難以順利推進。

理論上，EPC總承包模式的應用，能夠有效消除傳統(tǒng)項目承包模式下施工與設計相對分離帶來的各種弊端，即該模式能夠將設計與施工整合到一起進行統(tǒng)籌管理。但在實際運用過程中，EPC總承包模式卻很難真正解決這一問題。

二、總承包商能力欠缺

EPC總承包模式下，總承包商要負責管控項目的運營，因此其必須建立數據信息庫，對材料、裝備等進行科學的評估，對此，總承包商收集和提供的經營資料必須全面、真實。但從現有案例看，大部分總承包商都達不到這一標準，且普遍存在資料缺失、數據信息庫不完整等問題。

EPC總承包模式對項目資源的要求比較高，但大部分總承包商的材料供應、裝備制作、項目咨詢等能力均難以滿足相關標準要求。在這種情況下，這些總承包商很難依靠現有能力與資源來應對比較復雜的問題。

三、人員專業(yè)素質欠佳

EPC總承包模式注重施工效率的提高，因而通常會將設計與施工相結合，并采用一體化管理的方式對項目進行管理。

對此，項目設計人員必須掌握相應的施工知識，且具備一定的實踐經驗，從而更好地理解施工人員的要求，及時優(yōu)化設計方案；而施工人員必須具備一定的設計知識，從而準確理解設計圖紙的內容，增強與設計人員的交流與溝通效果。但就現狀來說，在運用EPC總承包模式過程中，大量參建人員的專業(yè)素質沒能達到相應的標準。

EPC總承包模式下項目管理的優(yōu)化措施

一、完善項目管理，融合施工與設計等環(huán)節(jié)

（1）完善項目管理體系

為了在EPC總承包模式下做好項目管理工作，總承包商要在內部構建項目管理體系，采用總承包管理模式來實現對項目規(guī)劃、施工等環(huán)節(jié)的整體管控

同時，為了加快施工進度，總承包商還應進一步完善這個由監(jiān)督管控單位、設計管控單位、施工管控單位共同建立的項目管理體系

由于同屬于一個機構，設計單位與施工單位可以協(xié)商施工要點，從而避免分歧、效率過低等問題的發(fā)生。另外，該體系中的監(jiān)督管控單位也將對其他單位工作人員的操作行為進行常態(tài)化監(jiān)管，從而在降低施工問題發(fā)生概率的同時，提高施工效率。

（2）有效融合施工與設計等環(huán)節(jié)

在EPC總承包模式下，項目規(guī)劃、施工等管理工作通常由同一機構負責，所以其在工作安排上更加靈活，能夠極大地增強項目開展效果。

例如在該模式下，設計人員可以根據工程總設計總結第一個施工階段存在的問題，并以此為依據對第二個施工階段的設計進行完善。由于這種并行的實施方案存有較大風險，因此設計人員與施工人員需要密切配合

對此，在正式施工前，總承包商可以組織開展教育培訓與考核工作，從而確保參建人員全面掌握施工要點。

二、審核總承包商經營條件，降低施工風險

總承包商的經營條件是建設工作順利落實的重要保障，但是現在仍有許多承包商的經營條件不能滿足運營要求，進而使得EPC總承包模式的管理優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。

對此，業(yè)主必須提高對承包商經營條件的審查門檻，在審查承包商的材料供應、裝備制作、項目咨詢等能力時，業(yè)主必須以項目實際要求為重點，以承包商提交的資料為依據，綜合判斷承包商的經營條件是否滿足項目開展要求。

三、提高項目管理水平

要想充分發(fā)揮出EPC總承包模式的作用，參建各方必須通過協(xié)同合作來靈活調配已有資源，同時積極引進更為先進的項目管理理念和技術，從而為工程項目的有序推進保駕護航。

在EPC總承包模式下，項目管理效果是否良好往往直接決定了該項目是否能滿足業(yè)主的要求，所以，總承包商必須全面提高項目管理水平。

首先，總承包商要針對不同的施工內容制訂全面可行的計劃，充分發(fā)揮管控工作的作用，保障項目工程的順利推進。

其次，總承包商必須強化施工成本的管控工作，以確保工程項目的所有子項支出都在預算范圍內。

四、轉變管理理念，組建專業(yè)人才團隊

近些年，雖然EPC工程項目的數量越來越多，但EPC總承包模式的應用效果卻不盡如人意，其中最關鍵的原因就是缺少高素養(yǎng)的復合型管理人才，即同時掌握施工、設計、管理等專業(yè)知識的項目管理人員相對較少。因此，總承包商必須加強對復合型EPC管理人才的培養(yǎng)，更要重視設計、施工等管理團隊的組建工作。

當前，EPC總承包模式已經在我國多個領域取得了良好的實踐效果，在新時代，EPC總承包模式還將繼續(xù)在建筑業(yè)發(fā)揮重要的作用。與此同時，隨著我國建筑業(yè)改革的逐步深入，各項制度將會進一步完善，建筑業(yè)也將向一體化方向發(fā)展。

▎本文來源于《房地產世界》，作者：郭河君，如涉及版權問題請及時聯(lián)系處理。