總承包模式存在的問題和困難

一、政策環(huán)境尚需完善

從政策層面看，工程總承包模式缺乏針對性的相關(guān)法律文件。在工程總承包項(xiàng)目的招投標(biāo)規(guī)則、市場準(zhǔn)入條件、合同價(jià)格結(jié)算等方面缺乏針對性。各部委和地方政府推動(dòng) EPC 項(xiàng)目的文件法規(guī)不統(tǒng)一。如初步設(shè)計(jì)企業(yè)能否參與工程總承包項(xiàng)目，住建部發(fā)布了《住房建設(shè)和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程總承包管理辦法》，但地方法規(guī)不統(tǒng)一，浙江、湖北、廣東、湖南等省市允許參加；北京、上海不允許參加。這將導(dǎo)致總承包商不得在一個(gè)地方和另一個(gè)地方作業(yè)。

如總承包方的資質(zhì)要求。住建部發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，但地方性法規(guī)并不統(tǒng)一，廣西、廣東、湖北、 湖南、吉林、上海、浙江等省市允許具有單一資質(zhì)的企業(yè)承接 EPC 項(xiàng)目；北京（在裝配施工領(lǐng)域）和天津（但不禁止單一資格組建財(cái)團(tuán)）需要同時(shí)具備兩項(xiàng)資質(zhì)。

二、傳統(tǒng)的觀念較難改變

業(yè)主的慣性思維和觀念

受傳統(tǒng)施工模式的影響，部分業(yè)主不根據(jù)工程總預(yù)算來確定工程總承包合同價(jià)格，但按傳統(tǒng)的施工模式，總承包方在項(xiàng)目實(shí)施全過程中的方案優(yōu)化和整體協(xié)調(diào)的“智能價(jià)值”無法體現(xiàn)出來。部分業(yè)主為 “EPC”而 EPC。采購、施工等合同協(xié)商后，由總承包方簽訂合同并對項(xiàng)目合同進(jìn)行管理。E P C 合同價(jià)格成為 E（設(shè)計(jì)）P（采購）C（施工）三個(gè)階段的總價(jià)。

在民用建筑領(lǐng)域，概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)和建筑設(shè)計(jì)仍然是業(yè)主不能完全放手的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是工程總承包模式推廣過程 中遇到的實(shí)際問題之一。

施工企業(yè)的慣性思維

施工企業(yè)傳統(tǒng)的工程管理理念短期內(nèi)難以改變。同時(shí)，他們對工程總承包項(xiàng)目管理模式的認(rèn)識(shí)不到位。很多施工企業(yè)拓展工程總承包項(xiàng)目業(yè)務(wù)，普遍沿用傳統(tǒng)的施工管理模式，沒有建立相應(yīng)的項(xiàng)目管理體系，不了解工程總承包項(xiàng)目管理模式，缺乏專 業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致管理能力差和實(shí)施效果差的意義。

缺乏工程總承包項(xiàng)目優(yōu)勢方面的經(jīng)驗(yàn)。工程總承包項(xiàng)目優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工企 業(yè)節(jié)約成本方面的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致對 EPC 項(xiàng)目優(yōu)勢認(rèn)識(shí)不足，對招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購和項(xiàng)目建設(shè)的澄清不夠，而忽視了應(yīng)用管理技術(shù)工具和信息技術(shù)的重要性。因此，目前尚不清楚工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展模式是公司層面的集成創(chuàng)新，還是小前端大后端的無縫連接，令人困惑。

工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)承受能力不足。施工企業(yè)缺乏 EPC 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估的 思路和經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)在對市場無所適從，投標(biāo)報(bào)價(jià)不足，在實(shí)施過程中容易失控。因此，一些企業(yè)放棄了需要固定價(jià)格招標(biāo)的EPC 項(xiàng)目，選擇參與一些類似費(fèi)率的投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目偏離了國際通用模式。

工程總承包的實(shí)施路徑

目前，建筑企業(yè)傳統(tǒng)的“導(dǎo)師制”人才培養(yǎng)模式效率低下，不能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長的需要。施工企業(yè)需要專門的部門和力量來建設(shè)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)和發(fā)展人才，企業(yè)自身也需要加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

因此，如何謀劃開篇，是建筑企業(yè)需要思考的核心問題。從總價(jià)控制、工期保證、質(zhì)量使用功能等方面，明確 EPC 管理核心，EPC 模式，以提高服務(wù)水平為核心，以創(chuàng)新為靈魂，以全面協(xié)調(diào)為實(shí)現(xiàn)手段，是一種高度集成的施工管理模式管理企業(yè)。認(rèn)識(shí) EPC 模式的本質(zhì)，對企業(yè)的宏觀發(fā)展方向決策有重要意義。

一、明確總承包業(yè)務(wù)定位

施工企業(yè)需要結(jié)合長期發(fā)展戰(zhàn)略、主營業(yè)務(wù)范圍和實(shí)際能力，研究判斷市場總承包模式的發(fā)展，明確總承包業(yè)務(wù)板塊的定位和發(fā)展方向，制定中長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略政策，為企業(yè)并購奠定基礎(chǔ)。

二、做好業(yè)務(wù)板塊頂層設(shè)計(jì)

施工企業(yè)需要進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)板塊頂層設(shè)計(jì)。可根據(jù)實(shí)際資質(zhì)和業(yè)務(wù)能力水平，設(shè)立歸口協(xié)調(diào)管理部門或分公司或子公司，明確實(shí)施機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地位和職責(zé)，與其他職能部門和業(yè)務(wù)板塊合作，形成一致的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)按照職責(zé)分工建立全面管理制度，制定詳細(xì)的中 長期和年度發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略。

三、建立和實(shí)施內(nèi)部運(yùn)營管理體系

施工企業(yè)要發(fā)展總承包業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制，確保管理部門或分公司、子公司等業(yè)務(wù)部門的集中協(xié)調(diào)，相互支持， 密切配合，建立績效管理機(jī)制，細(xì)化指標(biāo)，實(shí)施有效的指導(dǎo)、約束和激勵(lì)。

四、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)

在 EPC 模式下，除了施工企業(yè)擅長的施工協(xié)調(diào)和管理能力外，設(shè)計(jì)能力和設(shè)備制造采 購能力也是非常重要的。因此，施工企業(yè)在建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍時(shí)，需要彌補(bǔ)不足，強(qiáng)化優(yōu)勢，更加注重薄弱環(huán)節(jié)，如設(shè)置獨(dú)立的設(shè)計(jì)管理 部門和合同采購部門，加強(qiáng)隊(duì)伍培訓(xùn)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，不斷總結(jié)和提高設(shè)計(jì)、計(jì)劃管理、采購或制造能力；培養(yǎng)風(fēng)電、化工等成熟領(lǐng)域的工藝設(shè)計(jì)能力。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)是具有行業(yè)背景和較強(qiáng)管理協(xié)調(diào) 能力的復(fù)合型管理者。施工企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)高素質(zhì)、高層次的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，不斷挖掘和儲(chǔ)備專業(yè)人才，形成人才梯隊(duì)，為以后項(xiàng)目的 大規(guī)模開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

五、外部資源的獲取與整合

建筑企業(yè)在培育自身能力的同時(shí)，也要成為資源整合者，廣泛整合專業(yè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和設(shè)備制造企業(yè)， 提高整體實(shí)施能力，滿足業(yè)主需求。

積極引導(dǎo)建設(shè)方觀念的改變。目前國內(nèi)施工方往往要求設(shè)計(jì)、 施工、采購分開進(jìn)行，以獲取各種特殊的優(yōu)勢資源，對總承包整體交付模式持謹(jǐn)慎、質(zhì)疑的態(tài)度。建筑企業(yè)要充分發(fā)揮品牌影響力， 引導(dǎo)業(yè)主，以國家政策為指導(dǎo)，推動(dòng)建立有序市場，有利于自身業(yè)務(wù)發(fā)展和建筑業(yè)健康多元發(fā)展。

六、注重風(fēng)險(xiǎn)控制

相較于傳統(tǒng)施工模式，建筑施工企業(yè)在參與設(shè)計(jì)、采購等并不擅長的環(huán)節(jié)，會(huì)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

因此應(yīng)注重項(xiàng)目全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)控制，如前期深入挖掘項(xiàng)目信息，組織財(cái)務(wù)、法律合約、設(shè)計(jì)、工程、制造等各專業(yè)人員對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評價(jià)，關(guān)注項(xiàng)目合法合規(guī)性、操作重難點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)控制措施，及時(shí)與業(yè)主協(xié)商；項(xiàng)目開展過程中，發(fā)揮組織協(xié)調(diào)管理能力，發(fā)揮自身施工管理水平， 同時(shí)篩選具備與項(xiàng)目相匹配的專項(xiàng)分包商和供應(yīng)商，嚴(yán)格把控，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，工程總承包模式并不是各建設(shè)環(huán)節(jié)簡單疊加，也不是某個(gè)環(huán)節(jié)為重點(diǎn)牽頭方統(tǒng)一管理，而是在特定組織架構(gòu)支撐下， 具備各環(huán)節(jié)工作背景、專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用，給業(yè)主提供一個(gè)總價(jià)控制、工期保證、滿足使用功能和質(zhì)量要求的特殊服務(wù)的集成。

隨著改革的不斷深入，體制的不斷完善，市場的逐步成熟，各級政府部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作，以及施工企業(yè)管理能力的提高，施工企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略布局，做好頂層設(shè)計(jì)，建立專項(xiàng)運(yùn)營管理體系，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有效整合資源，以風(fēng)險(xiǎn)控制為根本，提高核心能力，積極探索轉(zhuǎn)型升級之路，共同促進(jìn)建筑業(yè)的健康蓬勃發(fā)展。

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