從時(shí)間上來看，我國(guó)工程總承包管理模式最早誕生于上世紀(jì)80年代，至今已有30多年的發(fā)展時(shí)間。但從發(fā)展進(jìn)程來看，自1984年至2016年間，我國(guó)工程總承包管理模式長(zhǎng)期處于萌芽、培育發(fā)展階段，并未形成顯著的工程總承包市場(chǎng)與管理制度。

直至2016年2月6日，國(guó)務(wù)院出臺(tái)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，強(qiáng)調(diào)“深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包”，我國(guó)工程總承包管理模式開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2016年以來，住建部與各地方政府、主管部門相繼出臺(tái)政策文件多達(dá)上百份，大力推動(dòng)工程總承包管理模式的市場(chǎng)應(yīng)用推廣。

一方面可以看到國(guó)家對(duì)工程總承包管理模式的推動(dòng)力度之大，另一方面也要認(rèn)識(shí)到我國(guó)工程總承包市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展時(shí)間仍然較短，客觀上工程總承包市場(chǎng)培育尚不成熟。主要表現(xiàn)在具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)工程總承包項(xiàng)目能力的承包商企業(yè)仍然較少，大部分總承包企業(yè)都是由原來的設(shè)計(jì)單位或施工單位發(fā)展而來，缺乏成熟的工程總承包市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

因此，現(xiàn)階段國(guó)家對(duì)于建企參與工程總承包市場(chǎng)業(yè)務(wù)，既鼓勵(lì)支持原有設(shè)計(jì)、施工等建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)，也允許設(shè)計(jì)、施工等建筑企業(yè)組成工程總承包聯(lián)合體，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

一、工程總承包聯(lián)合體

工程總承包聯(lián)合體，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的法人或其他組織自愿組成聯(lián)合體形式，通過聯(lián)合體之間的協(xié)議結(jié)成聯(lián)營(yíng)組織，并通過協(xié)議明確內(nèi)部分工或共同經(jīng)營(yíng)的方式，對(duì)外作為一個(gè)整體向發(fā)包方承攬?zhí)囟ǖ墓こ獭９こ炭偝邪?lián)合體通常具有以下特征：

1）工程總承包聯(lián)合體由兩個(gè)或兩個(gè)以上法人或其他組織共同組成，但工程總承包聯(lián)合體本身不具備法人資格，僅作為開展工程總承包業(yè)務(wù)的臨時(shí)組織；

2）工程總承包聯(lián)合體內(nèi)部有著聯(lián)合協(xié)議，明確著聯(lián)合體各方具有和應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利責(zé)任；

3）工程總承包聯(lián)合體中標(biāo)后，聯(lián)合體各方共同與招標(biāo)人簽訂合同，并就承包合同的履行向發(fā)包人承擔(dān)法律規(guī)定以及合同約定范圍內(nèi)的連帶責(zé)任。

工程總承包，是項(xiàng)目管理者為適應(yīng)建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，建設(shè)投資不斷提高，建設(shè)技術(shù)與管理日益復(fù)雜專業(yè)化特點(diǎn)，采取的全新建設(shè)管理模式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)作用下建筑市場(chǎng)資源配置的最優(yōu)選擇。

同樣，工程總承包聯(lián)合體也是項(xiàng)目承包商針對(duì)工程總承包市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)與現(xiàn)狀，采取的最優(yōu)經(jīng)營(yíng)策略。工程總承包浪潮來襲，建企承包商要么憑借自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力成功轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)，完成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與管理的迭代升級(jí)；要么只能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，抱團(tuán)取暖，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中互為倚靠，適應(yīng)并謀求全新的市場(chǎng)發(fā)展。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，更適宜成熟的工程總承包市場(chǎng)，現(xiàn)階段我國(guó)工程總承包市場(chǎng)主要采取聯(lián)合體經(jīng)營(yíng)模式。

作為現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)建企普遍采用的業(yè)務(wù)（工程總承包）經(jīng)營(yíng)方式，工程總承包聯(lián)合體自有其組織形式的優(yōu)越性：

1）勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。在開展工程總承包市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，多數(shù)建企普遍只具備某一方面優(yōu)勢(shì)能力（如設(shè)計(jì)、施工、組織協(xié)調(diào)管理），缺乏覆蓋設(shè)計(jì)、施工、管理等方面的綜合建設(shè)實(shí)施與管理能力，難以獨(dú)立完成建設(shè)項(xiàng)目的全部建設(shè)管理任務(wù)。工程總承包聯(lián)合體模式下，設(shè)計(jì)、施工、咨詢管理等建筑企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的資質(zhì)互補(bǔ)，能力互補(bǔ)，令資源有效配置，增強(qiáng)聯(lián)合體總體競(jìng)爭(zhēng)能力。 

2）統(tǒng)一管理，減少投入。聯(lián)合體各方依據(jù)內(nèi)部協(xié)議，由牽頭方進(jìn)行統(tǒng)一管理，采取集中式辦公，不僅有利于設(shè)計(jì)、施工等人員的溝通、交流，令項(xiàng)目投資、進(jìn)度、質(zhì)量與安全管理目標(biāo)更易實(shí)現(xiàn)；同時(shí)聯(lián)合體內(nèi)部分工明確，各成員按照內(nèi)部協(xié)議開展各自管理工作，節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費(fèi)用的投入。

3）分散風(fēng)險(xiǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)。工程總承包聯(lián)合體形式下，聯(lián)合體成員能夠克服個(gè)體抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的難題，通過企業(yè)聯(lián)營(yíng)共同應(yīng)對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資等風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在項(xiàng)目管理實(shí)施過程中，各聯(lián)合體成員能夠從其他成員處學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)、管理知識(shí)，積累自身工程總承包項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)未來的擴(kuò)大發(fā)展，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)積蓄力量。

二、聯(lián)合體模式下的管理問題分析

工程總承包聯(lián)合體，是現(xiàn)階段我國(guó)工程總承包市場(chǎng)采取的主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，一定程度上能夠滿足建設(shè)、投資規(guī)模不斷擴(kuò)大的工程總承包項(xiàng)目管理要求。但在實(shí)踐過程中，工程總承包聯(lián)合體還存在一些亟待解決的發(fā)展問題。

工程總承包聯(lián)合體由牽頭方對(duì)各成員主體進(jìn)行統(tǒng)一管理，但如設(shè)計(jì)、施工等管理人員都各自隸屬不同單位，實(shí)際管理權(quán)限仍掌握在各自單位手中，相關(guān)管理人員并未認(rèn)同牽頭方的統(tǒng)一管理權(quán)限，因此存在對(duì)聯(lián)合體項(xiàng)目部制定的規(guī)定以及所發(fā)指令陽(yáng)奉陰違，執(zhí)行不力的情況存在。

此外，聯(lián)合體成員之間缺乏協(xié)作意識(shí)，缺乏信任感，受“利己性”影響，導(dǎo)致聯(lián)合體工作配合與銜接不利，甚至出現(xiàn)矛盾糾紛。

工程總承包聯(lián)合體由多個(gè)利益主體組成，內(nèi)部協(xié)議是明確各方權(quán)利義務(wù)，規(guī)范約束各方行為的主要辦法。聯(lián)合體之間必須制定完善的內(nèi)部協(xié)議，防止可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與分包轉(zhuǎn)包問題。

整體而言，工程總承包聯(lián)合體是現(xiàn)階段較為適宜我國(guó)建筑企業(yè)開展工程總承包市場(chǎng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式。盡管目前在實(shí)踐中仍存在一些發(fā)展問題，但瑕不掩瑜，工程總承包聯(lián)合體仍然是我國(guó)推進(jìn)工程總承包市場(chǎng)，促進(jìn)各類建企轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)的必經(jīng)之路。