成本管理不是從項目實施開始的，它貫穿于項目的始終，從最初籌劃投標、確定投標價格、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最后竣工收尾，結算審計、每個環(huán)節(jié)都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。

從過程成本管理來看，成本管理的關鍵源頭是投標階段，施工準備工作階段、施工階段直到竣工結算階段的成本管理和控制則是施工企業(yè)節(jié)流階段，這三個過程直接關系到建筑施工企業(yè)效益的好壞。

一、做好投標階段成本預測工作

1、全面了解招投標文件在編制招標文件時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質量、技術、資金、投標額，材料單價和價差、暫估價材料等做深入細致的分析工作，同時還應對采用的定額及有關規(guī)定及包干費、投標費、鋼筋調整等詳細說明，工程一旦中標，要及時簽訂施工合同。

2、詳細的成本預測工作在招投標階段要做詳細的成本預測、分析工作，由企業(yè)的專業(yè)技術人員測算出投標工程的制造成本價，在符合市場行情的基礎上．充分考慮管理費用、財務費用等因素。此外，在制造成本預測過程中，還要充分考慮工期、質量目標、技術措施等指標，通過技術評判、經濟分析評價，最終確定可行的投標價。

二、實施成本管理中的合同管理 

1、合同的簽訂階段在與國際市場行業(yè)逐漸接軌的建筑市場中，施工合同對于施工生產工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時要在合法、公平、公正的基礎上．對工程信息進行詳細的調研和反饋，初步制定出一個嚴密可行的談判方案；并由公司專門的合同評審小組對合同的文本認真研究，逐字逐句逐條的分析評價，最終簽訂一份嚴謹、完整、清晰的 合同，為今后更好的履行合同奠定基礎。

2、全面履行施工合同階段在施工過程中，應嚴格按照工程承包合同、招標文件、中標書等約定項目的施工范圍，項目經理應組織項目全體人員進行書面的專題交底會，對工程承包合同的內容、范圍、各方的責任、義務、目標成本的分解、合同的主要經濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題等具體落實到各職能部門、各責任區(qū)，并將目標成本控制的指標下達到每位主控人員一項目責任工程師，由各責任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內的費用與控制指標經常進行對比，對超指標情況及時反饋并查找原因、及時調整，項目應有專兼職人員對合同的履約情況進行管理和分析，使工程城本始終處于受控階段。

三、施工過程中具體成本控制

1、分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式，對于分包工程成本的控制，應本著“量人為出”的原則，以事先確定的責任成本為標底，由2家以上的分包項目進行招標，由公司招標審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位。對于分包工程的結算，項目應嚴格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需經項目責任工程師、工程、質量部門驗收合格后，由經營部根據(jù)實際完成的工作量進行結算額，對于勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面根據(jù)經驗，對于勞務分包單位，應選擇實力強、信譽好、工人素質較高的外分包隊，以減少質量成本的支出；另一方面，對于勞務分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度。

材料成本占整個項目成本60—70％，且涉及的范圍廣。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受采購費用、單價和數(shù)量三因素的影響。

四、健全竣工決算制度

竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業(yè)贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，項目應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理。

竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證，以便于公司審核。竣工決算是實施成本管理的真實體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司至始至終監(jiān)督審核完成。